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标题: 金杜：商业谈判三十六计：规划预备篇 [打印本页]

作者: 法艺花园 时间: 2014-7-25 20:15
标题: 金杜：商业谈判三十六计：规划预备篇

　　作者：金杜律师事务所曾坚罗翔

　　编者按：

　　在我们参与的大小项目中，有很大部分涉及商业谈判，无论是面对面的还是仅通过书面沟通的方式。商业谈判是一种针锋相对表达各方态度、意见，从而协商和拟定商业条件、交易文件条款的形式。古今中外，正如开庭审讯对于法庭审理诉讼案件有不可替代的作用，商业谈判对于非诉讼类型的交易项目，也起着至关重要的作用。它可以确保双方的意见得到充分交换、准确理解，并帮助双方寻求相对平衡和可接受的合作或解决问题模式。本文谨结合我们曾经历的一些谈判实战，归纳商业谈判中值得注意的共性问题和策略。

　　商场如战场，敌友交杂，玄机四伏。《三十六计》有云：“六六三十六，数中有术，术中有数。阴阳燮理，机在其中。机不可设，设则不中。”正是说机谋胜算隐藏在自然规律中，顺应机理是安之若素的根蒂。而商业谈判是微缩的沙盘，交好或交战各方在沙盘前挥斥方遒，指点未来江山，规划流水沉浮。

　　狭义的商业谈判是指谈判桌上直接的磋商环节，广义的商业谈判还包括了为推动对话、拟定商业条件和交易文件条款、达成交易而在台前幕后进行的调研、撰写、沟通、跟进等工作。商业谈判常见有两大类，即立约谈判和索赔谈判，我们在这里看看广义的立约谈判中值得注意的一些共性问题和技巧。

　　反客为主——“乘隙插足，扼其主机，渐之进也。”

　　把准时机，第一步争得客位，第二步乘隙立足，第三步插足涉事，第四步掌握要害，第五步渐得成功。商业谈判需要有策略地做好安排，控制整体节奏，布置好轻重缓急和方向，衔接好不同的项目工作团队，并有执行力把计划切实推行，步步为营，才能把握主动。

　　我们曾代表一家世界五百强的食品企业，全程参与其海外收购另一食品集团的项目。作为买家，该五百强企业对项目处于主导地位，他们在集团内组成了十余个工作小组，从不同的领域介入项目，参与尽职调查和项目评估，以支持商业谈判。此外，双方还各自聘请了财务顾问和境内外律师，甚至环境专家。参与人员繁杂加之信息量庞大，项目的整体协调和流程控制变得尤为重要。买方的几位官员全程表现出令人难忘的大将风度，他们擅长于发出清晰的指令以及制定标准，也善于评判和激励外部工作团队。从第一次与律师就本项目接洽、询价，到拆分工作阶段、拟定工作进程，开始接引境内外律师、会计师以及相关人士配合，协同内部团队起草表格模版征询外部团队意见，就不同的事项适时选择不同的外部团队牵头整个项目组，与各团队密切联系保持共同理解和统一进度，切实关注尽职调查中发现的每一风险点、迅速调动对口的专业人员开展更深层分析、据此与卖方对话，随时明确方向为谈判定调并调整谈判节奏，甚至到最后指示境外律师将装订精美的两套签署版交易文件寄来给境内律师存底并留念，始终张弛有度、井井有条。

　　多年来，在我们经办的众多项目中，有的关系更加复杂，有的问题更加疑难，有的标的更加巨大，有的时间更加紧凑，有的团队更加庞大。然而本项目体现出的规范、细致、协作程度、有序状态、公司与律师间的相互体恤和默契，始终是格外难得的。对此，每一个团队的专业能力、奉献精神和创造力固然是必不可少的原因，而公司本身的规划、公司以及每一团队的指挥官们清晰的思路，也是关键的因素。

　　围魏救赵——“共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。”

　　攻打集中的势力不如将其力量疏导分流，先堵截悍猛的干流不如先消弭薄弱的支流。商业谈判中面对错综复杂的关系、盘根交结的问题，不妨先自行梳解理顺、拆分要点，在正式谈判前私下将各个要点按照重要性分类，区分必争、很重要、较有利、可放弃等级别，再针对每一个要点逐一谈判。所设的级别不必向对方宣示，但由于心中有数，需要时可以对级别相对较低的事项适当作出让步，以此作为级别相对更高的事项的交换条件。

　　一间美国家具设计生产公司收购一间东莞家具设计生产公司的资产，并计划在过渡期内仍然由东莞公司承包加工美国公司所需的家具，为此双方签订了若干份配套协议。双方首先交换了各自对于合同文本的书面意见，律师于正式会面前，将双方存在不同意见的事项逐一列出，与所代表的公司已就其中较为重要的事项作了沟通。会面时，便以此为线索一一讨论，同时在投影上当场根据新的合意修改出统一的文本，初次讨论仍未能达成一致的事项特别标注出来，留待双方考虑后下次再交流。这样，由于双方对会谈的内容、对方的意见都有较好的预期，谈判进行得会更有效率。

　　与在许多其他谈判中一样，作为卖方和承包方，东莞公司在最后阶段对许多问题都作出了让步，仍坚持的是增加责任排除和责任限制条款，之前所作的妥协为最后的强硬留下了更多空间。

　　美人计——兵强者，攻其将；将智者，伐其情。将弱兵颓，其势自萎。利用御寇，顺相保也。

　　此计强调根据对手的特性，针对其自身的缺点，选择进攻方式。兵力强大的对手首先应攻克其将领，但是首领不易以力量取胜的，就要从他的情志入手。商业谈判中，各方一般不需要也不希望打击对方首帅、瓦解对方的体系、占领其领地。但十分有借鉴意义的是在谈判过程中，应该判清对方的特质，包括了解彼此的文化差异、对方的心理界限，从而避开其敏感的禁区，找到独特的插入点，达到事半功倍的效果。

　　有客户曾将谈判过程归结为去挖掘对方想什么的游戏（“The game is to dig how they think.”）。的确，文化差异影响沟通效果的例子不胜枚举，有人还把中西方思维差异贴切地用漫画作过对比。然而即使在东方，不同的民族也有强烈的性格特质，如果不理解就很难在商谈中把握对方的心态。曾有一位外国客户对他们的日本对手和中国对手作过有趣的观察：“中国人只在一定程度上要‘面子’，日本人却有深植于内心的‘自尊’，谈判的时候要非常小心。他们必须感觉自己是赢家。（Chinese people have ‘face’ to only certain extent, but Japanese people have their ‘ego’. Need to be very careful at negotiation. They need to feel that they are the winner.）”此外，相比于美国人比较单纯地关注利益，中国人与俄国人很多时候也比较关注意识形态，对于意识形态分歧太大的对手可能会产生一定的抗拒，影响谈判。再比如，德国人的守约观念非常强，在谈判中无论口头还是书面做出的承诺他们都会有遵守的预期，因此即便签署的某份《备忘录》或者《意向书》约定不具有法律约束力，也不要随意食言或反复变动，这将会影响谈判对方对己方的评价。

　　树上开花——借局布势，力小势大。鸿渐于陆，其羽可以为仪也。

　　先天不足，或者后天未及，可以通过人为的修饰，移花接木，改变外部形态，充实强大阵容，造成震慑对手的局势。正处于发展初期的公司，或者欠缺本土知识和资源的投资者，多数选择借重本土的顾问团队负责与之专业知识有关的事务，参与甚至主导谈判中特定的环节，借助顾问团队的能力以及品牌效应为己方壮势。而原本已经声名远播、底气雄厚的公司、机构，很多时候也会引入外聘的专业顾问团队，与公司内部的团队相互呼应，为内部团队节省精力去从全局进行协调管理，查漏补缺，同时转嫁风险，使得布局更加完善。有时候，公司也会借助其他业务合作方的名气、渠道或其他资源，提升自己的层次。

　　除了跻身世界五百强的众多大鳄们，我们还在为更多中小型的企业、机构提供着各式各样的服务，我们曾经荣幸地眼见或亲手扶持一些名不见经传的小公司成长为行业内的翘楚。我们能为他们做的通常可能是从朦胧的商业构想中提取出具体的投资架构或者业务模式，可能是起草一份条款清单作为伸向对手的橄榄枝，可能是审阅一份对手提出来的合同，可能是陪同到现场当面对话，也可能是零杂的法律咨询，支持谈判中需要抛出的观点。特别在发展早期，各种条件都尚未成熟的环境下，借助他人相对成熟的势力同经验老到的对手对峙，可以增加底气。此外，配备有专业顾问来实施某个项目，也会给对手以重视、正规、有备而来的印象，促使对手用更加认真、尊重、负责任的态度对待己方。

　　曾坚：金杜律师事务所外商投资部合伙人。　　罗翔：金杜律师事务所外商投资部资深律师。

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